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YC孵化器創(chuàng)業(yè)課第15講：創(chuàng)始人要通過(guò)換位思考做好管理
來(lái)源:行健
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作者:YC孵化器
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發(fā)布時(shí)間: 2015-12-18
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YC孵化器創(chuàng)業(yè)課第15講：創(chuàng)始人要通過(guò)換位思考做好管理
本期課程「怎樣創(chuàng)立一家創(chuàng)業(yè)公司」第 15 課。本期主講人為 Ben Horowitz，硅谷頂級(jí)風(fēng)投公司 Andreessen Horowitz 創(chuàng)始人，參與投資 Groupon、Instagram、Skype、Oculus 等科技公司。他截取了自己創(chuàng)業(yè)書(shū)籍，《The Hard Thing About Hard Things》中一個(gè)最重要的概念告誡大家：身為創(chuàng)始人，要懂得換位思考。
Ben Horowitz
關(guān)于如何管理一家公司，我寫(xiě)了本 300 頁(yè)的書(shū)，今天我們只能講講其中一個(gè)概念，這個(gè)概念很難落實(shí) ，無(wú)論是在起步階段，還是步入穩(wěn)定后的企業(yè)階段。
這個(gè)概念就是：要懂得換位思考。當(dāng)你做出一個(gè)決策之后，要考慮到其他人是怎么看待這個(gè)決策的。不止是從自己的角度，從與會(huì)者的角度，還要考慮到不在現(xiàn)場(chǎng)的每一個(gè)職員對(duì)這個(gè)決策可能產(chǎn)生的解讀。之所以要這么做，是因?yàn)闆](méi)有人能擁有相同的對(duì)話語(yǔ)境。
作為一個(gè)創(chuàng)業(yè)者，你曾經(jīng)接觸過(guò)的創(chuàng)業(yè)知識(shí)、用戶數(shù)據(jù)、戰(zhàn)略考量，他人很有可能一無(wú)所知。例如當(dāng)你辭退某人，務(wù)必告訴其他員工你辭退這個(gè)人的理由，否則大家會(huì)陷入無(wú)盡的猜測(cè)，惶惶不可終日，不知道下一個(gè)被辭退的會(huì)是誰(shuí)。
不做好這一點(diǎn)，你所做的決策很可能會(huì)產(chǎn)生一些莫名其妙的副作用，甚至埋下危險(xiǎn)的種子。這很難做到，因?yàn)閯?chuàng)始人時(shí)間壓力、工作壓力、精神壓力都非常大，一不小心就會(huì)疏忽。
我會(huì)為大家模擬幾個(gè)場(chǎng)景，有些是以我實(shí)際經(jīng)歷過(guò)的事情為藍(lán)本，我們一起來(lái)練習(xí)、感受一下，在這些場(chǎng)景里，CEO 要怎么落實(shí)我剛才所說(shuō)的注意事項(xiàng)。
1、場(chǎng)景一：降職還是辭退？
現(xiàn)在你公司的管理層有這么一個(gè)人，他是個(gè)聰明人，并且比公司里任何人都勤勉工作。但很可惜，他不具備公司所需領(lǐng)域的技能和知識(shí)儲(chǔ)備。作為 CEO，你會(huì)辭退這個(gè)人，還是會(huì)將他調(diào)離到一個(gè)更低層級(jí)的職位？
從你的角度來(lái)說(shuō)，要辭退一個(gè)兢兢業(yè)業(yè)的員工似乎不太合情理。選擇調(diào)職既留住了人才，也符合其他員工的心理期待。從這個(gè)管理人員的角度來(lái)說(shuō)，被辭退對(duì)他再次求職會(huì)有較大的影響，降級(jí)則可以偽裝成一次職務(wù)變動(dòng)，不像被辭退般尷尬。這是一個(gè)真實(shí)的例子，聽(tīng)到這種情況后我問(wèn)創(chuàng)始人「這個(gè)管理人員擁有公司多少股份？」
答案是他擁有 0.5% 的股份，同時(shí)，該公司的工程師只擁有 0.1% 到 0.2% 的股份。試想，一個(gè)不再擔(dān)當(dāng)重要職務(wù)的人員坐擁公司 0.5% 的股份，高過(guò)每天辛勤工作的工程師，技術(shù)人員們會(huì)覺(jué)得這公平嗎？如果撤回股份或者降低薪資，該管理人員還能保持原本的心態(tài)付出嗎？
所以，看似只是對(duì)一個(gè)人「辭退」還是「降職」的選擇，實(shí)際上卻向外界傳達(dá)了很多信息。你在告訴大家「無(wú)力完成本職工作會(huì)被如何處置」，「怎樣才能保留住自己的股權(quán)」，還有「公司是結(jié)果導(dǎo)向的」。最終選擇怎么做，還要再受其他細(xì)節(jié)的影響（例如該人是從外部招聘而來(lái)還是從內(nèi)部提升而來(lái)），但我們講這個(gè)的重點(diǎn)就是，要看到這個(gè)事件在不同人眼里的樣子。
2、場(chǎng)景二：優(yōu)秀員工申請(qǐng)加薪
這個(gè)員工是真的很優(yōu)秀，從你的角度來(lái)說(shuō)，你肯定想留住這個(gè)人才，他的能力出眾，給予他與他能力相稱(chēng)的薪資無(wú)可厚非。從這個(gè)優(yōu)秀員工的角度來(lái)說(shuō)，他向老板申請(qǐng)加薪，肯定不是腦門(mén)子一熱胡亂做出的決定。說(shuō)不定他正在被其他公司挖墻腳，他在對(duì)比各種條件，或者其實(shí)是他的愛(ài)人希望他能做這件事等等家庭因素。所以加薪的申請(qǐng)能被通過(guò)，肯定解決了他某個(gè)困擾。
一個(gè)人被加薪，不要覺(jué)得你們?cè)谵k公室里說(shuō)過(guò)這件事情保密，它就真的會(huì)變成一個(gè)秘密。馬上所有人都會(huì)知道，這個(gè)人薪水漲了。其他沒(méi)有要求加薪的人會(huì)怎么想呢？首先，有的人會(huì)覺(jué)得自己比那個(gè)得到加薪的員工更加優(yōu)秀，他們會(huì)想「我覺(jué)得自己只是做了份內(nèi)的工作所以并沒(méi)有要求加薪，他臉皮比較厚去問(wèn)了，但老板怎么就同意了？老板到底有沒(méi)有好好地評(píng)估個(gè)人成績(jī)，太不公平了。」然后大家都會(huì)一直揣測(cè)，「不主動(dòng)提就得不到加薪，那我也要找個(gè)適當(dāng)?shù)臅r(shí)間去申請(qǐng)一下。」大部分 CEO 應(yīng)該都有這個(gè)經(jīng)歷，如果你給一個(gè)人加薪了，那接二連三會(huì)激勵(lì)更多的人要求加薪。
這個(gè)問(wèn)題是有標(biāo)準(zhǔn)正確答案的。加薪的過(guò)程必須流程化。我知道這在很多創(chuàng)業(yè)者耳朵里聽(tīng)起來(lái)并不受用，因?yàn)樗麄兣懦獯蠊镜闹贫然矚g靈活，喜歡順其自然。可加薪是個(gè)非常敏感的話題，將加薪的過(guò)程制度化、流程化是對(duì)公司文化的保護(hù)。你可以每個(gè)月，或者每個(gè)季度對(duì)所有員工的業(yè)績(jī)進(jìn)行一次評(píng)價(jià)，再?zèng)Q定出誰(shuí)可以獲得加薪。任何在評(píng)價(jià)流程自行找上門(mén)來(lái)要求加薪的請(qǐng)求都不予考慮。這實(shí)際上對(duì)員工來(lái)講也是一件好事。因?yàn)樗麄儾挥妹刻鞊?dān)心自己的努力沒(méi)被看到，不用擔(dān)心自己的付出沒(méi)有回報(bào)，把精力專(zhuān)注在工作上。
3、分析Sam 的一篇博客文章
他為難我把一本 300 頁(yè)的書(shū)濃縮成一節(jié) 50 分鐘的課，我必須加入這個(gè)環(huán)節(jié)報(bào)復(fù)一下。Sam 的文章里是這么說(shuō)的：
員工在離職后通常只有 90 天的時(shí)間來(lái)行使他們手中的期權(quán)。可行權(quán)價(jià)格加上稅金通常是一筆不小的錢(qián)，如果員工不能在 90 天內(nèi)支付這個(gè)數(shù)字，那就將失去以較低價(jià)格購(gòu)買(mǎi)公司股份的權(quán)利。有人明明已經(jīng)不適合在公司工作下去，卻會(huì)因?yàn)椴幌胧ミ@份利益而被束縛住。有的人是被公司辭退，那他失去工作的同時(shí)又失去了原本可以獲得的收益，更是一個(gè)沉重的打擊。我認(rèn)為行權(quán)的有效期應(yīng)該延長(zhǎng)至 10 年。
大家覺(jué)得 Sam 說(shuō)得對(duì)嗎？
行權(quán)有效期 90 天這個(gè)規(guī)定已經(jīng)盛行了將近 30 年，公司普遍采取這個(gè)數(shù)字是有原因的。美國(guó)會(huì)計(jì)原則委員會(huì)的第 25 號(hào)意見(jiàn)書(shū)曾規(guī)定，如果你給員工的行權(quán)期限是 10 年，那公司就不能進(jìn)行上市或者被收購(gòu)。因?yàn)檫@樣會(huì)使得公司的支出與股票價(jià)格掛鉤，財(cái)務(wù)變得永遠(yuǎn)無(wú)法預(yù)測(cè)。
碰到這種事情，創(chuàng)始人當(dāng)然也不想辛勤工作的員工到頭來(lái)一無(wú)所獲，也不想強(qiáng)行把不適合的人才留在公司中，但是又會(huì)希望留在公司的員工能獲得更多的期權(quán)。這個(gè)即將離開(kāi)公司的員工，如果因?yàn)榻?jīng)濟(jì)問(wèn)題而被迫放棄原本應(yīng)得的利益，一定會(huì)怨聲載道，這對(duì)公司的名譽(yù)會(huì)有一定的影響。至于其他員工，他們很容易就會(huì)把自己帶入離職同事的位置思考，「離職是個(gè)明智的決定嗎？如果我也離職，是不是能夠獲得更大的利益？」
這個(gè)問(wèn)題沒(méi)有一個(gè)明確的答案，我只能告訴大家在做出決策前需要考慮到什么：
（1） 硅谷的公司每年平均有 10% 的人才流動(dòng)。
（2） 企業(yè)股份每年會(huì)因發(fā)放期權(quán)被稀釋 6%-8%。
（3） 如果離職員工無(wú)法行使自己的期權(quán)，這部分過(guò)期的期權(quán)就可以重新回到期權(quán)池中，分配給在職員工。
（4） 若將期權(quán)行使期限延長(zhǎng)到 10 年，那離職后加入新公司的人手里既有原來(lái)公司的期權(quán)，又有現(xiàn)公司的工資和期權(quán)，他的收益是不是比那些留下來(lái)的員工還要高？
（5） 員工若因害怕失去收益才不愿離開(kāi)，那他對(duì)公司來(lái)說(shuō)是不是「不正確的人」。
這是創(chuàng)業(yè)中一個(gè)復(fù)雜的問(wèn)題，我覺(jué)得每個(gè)企業(yè)都需要重新權(quán)衡一下他們所在乎的利弊，再做出自己的決定。
4、Toussaint Louverture的故事
Toussaint Louverture 是奴隸之子，當(dāng)時(shí)海地的奴隸制度比美國(guó)要?dú)埧嵩S多，他卻擁有廢除奴隸制，奪回國(guó)家主權(quán)，并把它建立成世界上一流國(guó)家的雄心。當(dāng)他打敗了當(dāng)?shù)氐呐`主，打敗了先后侵略而來(lái)的西班牙、法國(guó)軍隊(duì)，他的前兩個(gè)愿望已經(jīng)完成了。
士兵們?cè)趹?zhàn)爭(zhēng)過(guò)后總是喜歡通過(guò)大肆掠奪來(lái)狂歡，Toussaint 嚴(yán)令禁止了一系列野蠻的行為，甚至連對(duì)妻子有不忠的行為都要遭受處罰。他軍隊(duì)的風(fēng)紀(jì)另白人首領(lǐng)都刮目相看。他從與歐洲軍隊(duì)的接觸中感受到歐洲文明的發(fā)達(dá)程度，于是他大膽啟用敵方的將領(lǐng)人才，借他們的經(jīng)驗(yàn)和技術(shù)，提升海地的文明程度。能如此冷靜地拋開(kāi)自己原本的立場(chǎng)，從長(zhǎng)遠(yuǎn)的目標(biāo)考量衡量利弊，實(shí)在是非常偉大。尤其是考慮到他嚴(yán)酷的成長(zhǎng)環(huán)境。
隨后他面臨的第二個(gè)問(wèn)題：要怎么處置原本的農(nóng)場(chǎng)主？
對(duì)原本身為奴隸受農(nóng)場(chǎng)主欺凌的士兵們來(lái)說(shuō)，殺掉農(nóng)場(chǎng)主，收走農(nóng)田，讓他們從此過(guò)上自由的生活是最大的訴求。對(duì)農(nóng)場(chǎng)主來(lái)說(shuō)，經(jīng)營(yíng)一個(gè)奴隸制的農(nóng)場(chǎng)對(duì)他們來(lái)說(shuō)更像是一筆生意，他們買(mǎi)地，買(mǎi)人力，都是這個(gè)商業(yè)過(guò)程的其中一環(huán)。對(duì) Toussaint 來(lái)說(shuō)，他的目標(biāo)是建立一個(gè)世界一流的國(guó)家，其中經(jīng)濟(jì)建設(shè)是最基礎(chǔ)的，而經(jīng)濟(jì)建設(shè)的重要支柱就是農(nóng)場(chǎng)產(chǎn)業(yè)。若取締原本的農(nóng)場(chǎng)主，那他將失去原本的產(chǎn)業(yè)鏈，關(guān)系網(wǎng)，也失去了運(yùn)作產(chǎn)業(yè)的人才。所以他并沒(méi)有剝奪去農(nóng)場(chǎng)主的土地。不但如此，他要求農(nóng)場(chǎng)主花錢(qián)雇傭工人，政府還降低相關(guān)稅收以扶持產(chǎn)業(yè)。
Toussaint 領(lǐng)導(dǎo)的海地革命是世界上唯一一次獲得成功的奴隸革命。他們打敗了拿破侖，經(jīng)濟(jì)蒸蒸日上，果然成為了世界一流的國(guó)家，年出口值甚至高過(guò)美國(guó)。
回到我們的話題上來(lái)，從他人的角度去看問(wèn)題是個(gè)需要學(xué)習(xí)的過(guò)程，創(chuàng)業(yè)者要訓(xùn)練自己從自己的員工、合作伙伴、投資人等等所有相關(guān)人群的角度來(lái)考慮一件事情的利弊。
Q&A
Q：要怎么告訴管理層人員，他被辭退了？事后跟其他員工要怎么解釋這個(gè)事情？
A：告訴被辭退的人你辭退他的真正原因，同時(shí)你要意識(shí)到，之所以造成今天的局面，當(dāng)初招聘失誤要負(fù)很大的責(zé)任。你可以拿走一個(gè)人的職位，但是不要拿走他的尊嚴(yán)，在其他同事面前同樣要感謝他的付出，對(duì)于具體原因則不需要過(guò)度解釋。
Q：要怎么緩解做一個(gè) CEO 的壓力？
A：無(wú)論發(fā)生什么，不要亂了陣腳，把關(guān)注點(diǎn)放在自己能做的事情上，分析當(dāng)下的處境自己有哪些選擇。
Q：Toussaint 怎么做到讓敵軍將領(lǐng)忠于他的軍隊(duì)？
A：因?yàn)?Toussaint 的行為出乎他們的意料。他們以為與自己戰(zhàn)斗的只是一支不經(jīng)開(kāi)化的野蠻軍隊(duì)，他們以為戰(zhàn)敗后自己只能面對(duì)一死，可 Toussaint 卻欣賞他們的能力，重用他們。這讓他們打破自己原本的觀念，重新評(píng)價(jià)這個(gè)人。
Q：有沒(méi)有什么技巧能讓我們更好地從他人的角度考慮問(wèn)題？
A：不要急著做決定。一個(gè)優(yōu)秀的員工來(lái)問(wèn)你他可不可以加薪，這個(gè)時(shí)候你肯定能感覺(jué)到這是一個(gè)比較重大的問(wèn)題，你事先對(duì)這件事并沒(méi)有考慮，那就不要急著回答他。告訴他這件事情很看重，你需要一點(diǎn)時(shí)間來(lái)考慮。