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YC孵化器創業課第11講：企業文化與團隊
來源:行健
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作者:YC孵化器
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發布時間: 2015-12-18
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YC孵化器創業課第11講：企業文化與團隊
第11講，由YC成功孵化的初創公司Pinterest 創始人和CEO Ben Silbermann ，Stripe的2位創始人Patrick and John Collison聯合分享，繼續聚焦公司文化與團隊, 年輕的創始人很贊的實戰經驗分享。
Sam 提問：
你們覺得公司成長，從幾個人到100多人的過程中，在公司文化方面，哪些至關重要？
Ben：
我覺得有4個關鍵點：1）我們新招的員工的價值觀是什么；2）我們每天做什么，為什么做？ 3）我們交流些什么，傳遞什么樣的信息；4）我們怎樣慶祝每一步的成長。
John：
我覺得對于Stripe的成長，至關重要的一點是在成長過程中公司內部如何保持透明度。我們從2個人的團隊發展到今天的170多人，如何讓每一個成員很清楚地知道和認同公司的使命和發展現狀，如何有效協作，具體到如何利用郵件進行公司內部溝通，都很重要。
Patrick：
其實公司文化起到的一個核心作用是同化和凝聚員工，減少了創始人和管理團隊必須參與的決定，也就相當于放大了核心領導團隊的影響力，因此強大的公司文化的重要性不言而喻。我們特別謹慎地招聘公司最早的10個員工，就是因為他們對公司文化的形成至關重要。
Sam 提問：
大家都提到公司最早的10個員工至關重要，那么你們怎樣招聘第一批員工呢？如何挑選？
Ben：
我在不懂的時候，先去看書，看了很多關于公司文化的書。人們常常將公司文化比作基石，我覺得其實更像種花兒，你撒什么樣的種子，就會長什么樣的植物，還要及時拔雜草。我們首先招與創始團隊相似的能干的員工，做事很拼，誠實真誠，不自負，有創造力，好奇心旺盛非常重要。
我 們的第一批員工都是有特別之處的，有自己創造新游戲規則的，有喜歡惡作劇的，共同點是都很喜歡我們在做的事情并且善于協作；也很謙卑，希望一起做一件很牛 逼的事情，這些你很容易看出來。那個時候我們擠在很小的辦公室，也沒有薪水，可大家愿意加入，就說明真的是喜歡一起做這件事的。
我那時候為了招人什么都試過，去Craiglist上發廣告， 去技術講座，去咖啡館找人，也想辦法在辦公室附近舉行燒烤活動，希望吸引員工的朋友們過來。
John & Patrick：
招第一批員工的確很難，因為大家都沒聽說過我們是誰，為什么做這件看上去很奇怪的事情。很多時候第一批員工的朋友們甚至大力勸他們不要加入而毀掉自己的生活；我們的第一批員工中就發生過這樣的事情，還好現在他和勸他的朋友都在Stripe工作。
我們開始創業的時候還在讀書，人脈很有限，只能是在朋友圈中找，靠朋友介紹。我們的設計師那時在讀高中，CTO在讀大學，都很年輕，優勢是有很多潛能。很重要的一點是我們的第一批員工都是很真誠的，能做事的，追求細節完美的，不能容忍軟件中的小錯誤和缺陷，這個非常重要。
要做好準備，隨時推銷你的初創公司，因為你不知道什么時候會碰到合適的人。要能隨時呈現你的項目的未來前景，你的產品多么另人激動，要想辦法不斷傳遞好消息；如果做的事情太窄，找人就很困難，你很難展現一個激動人心的未來去吸引他們，這個也很重要。
Sam 提問：
你們創業的時候都很年輕，沒有經驗和閱歷，那么你們怎樣去判斷一個人是否適合你們的團隊呢？有哪些經驗或教訓？
Ben：
是很難，尤其是你招聘的具體職位的相關技能是你不熟悉的。比如一個技術背景的創始人要招做運營管理或者市場營銷的大拿。我的做法是先去拜訪這些方向的有經驗的專家學習，了解如何判斷什么樣的人才是高手，有哪些特點。其實招聘的時間成本很高，要有備而來。
在Pinterest, 我們也為招聘新人開發了面試問題系列，如何提問很重要。我們要找享受挑戰和解決問題的人。Google的招聘面試是一個好例子，他們會問非常難回答的問題，因為他們要找的就是享受解決難題的人。蘋果當年招人開發iPhone時，甚至告訴應聘者他們將要開發一個偉大的產品，但是有可能3年見不到自己的家人。
還有一個有效的辦法是朋友推薦，但是必須盡量采用量化的標準。例如在某個領域，這個人是屬于頂尖的1％，5％還是10％？在他／她的朋友圈或者同事圈，又如何？他是周圍的工程師里最棒的嗎？這些量化的標準至關重要，否則會流于表面的客氣和友好。
John & Patrick：
我們覺得最有效的方法就是一起工作，近距離看看要招的人是否足夠優秀和合適。對第一批員工，我們會要求他們飛過來，一起工作一個周末甚至一個星期，這樣最 有效；因為人們可能會裝，盡量呈現最好的一面，但不太可能裝一整個星期，你能更清楚地了解，他／她否符合你的公司文化和技能要求。
朋友推薦是很好的渠道，但是要有足夠的提問時間，不能隨便問問，而是至少要電話詢問和了解被推薦者的為人處事，他／她的長處和短處，至少需要50分鐘吧。
Sam 提問：
下一個問題，一旦你招到第一批員工，你怎樣讓他們很快適應公司的文化并且開始高效工作？與招聘相比，讓員工快樂高效地工作更難把，你們怎么做？
Ben：
我覺得這個要看公司的階段，在很早期，人很少的時候，比較容易，大家在一起生活，一起工作和打拼。新人來了就說，這是要做的事情，為什么，干活吧。彼此很了解，工作進展也很透明。但一旦團隊很大，比如超過50人，甚至100人，就需要有一個很好的流程來管理。
在Pinterest， 我們對員工有一個跟蹤反饋調查，加入公司的第一周感受如何，第一個月工作進展如何，第二個月進展如何，是否需要幫助和提升等等，只有持續的反饋，我們才能確保員工得到充分的了解和支持，在良好的狀態。
同時需要不斷宣傳公司的前景，我們為什么做這件事情，未來的目標是什么；愿景很重要，需要每個員工的認同，才有激勵作用；同時要給部門主管反饋，如果招聘的新員工沒有得到激勵，表現欠佳，這個部門也不能繼續招聘新員工，需要反思。
John & Patrick Collison：
贊同，及時和持續的反饋很重要。這個聽起來很容易，其實不容易做到，需要形成公司流程，確保反饋暢通有效，有益于員工的快速成長。
Sam 提問：
那么在你的公司從幾個人發展到幾百人時，你們招人和培養員工的策略有變化嗎？
Ben：
有變化。當公司開始快速成長時，招聘和管理的復雜程度急劇上升，有時候很難應對，我們嘗試盡量讓組織架構扁平化，減少不必要的部門界限；Pinterest的第15位員工是一位富有經驗的專業招聘師，在蘋果工作過，我覺得她的加入非常有價值。
我們會盡量創造機會，讓對管理和帶領團隊有興趣的員工去嘗試，有些人很喜歡，有些人完全不喜歡，但是直到你讓他們去嘗試，他們才認同和了解。也許他只想做一個很牛的工程師，這樣也很好。
Patrick & John：
是的，公司快速成長時，有很多管理上的挑戰。我們必須快速應對，學習如何管理和帶領不斷壯大的團隊，同時要盡量優化組織結構，讓公司的結構類似于由眾多初創團隊組成，避免無價值的純粹管理職能的人員和部門。
很關鍵的一點還有快速培養更多的團隊領袖，提升管理和領導力，這些能力往往不是與生俱來的，需要有學習的過程。與此同時，我們還是繼續強調公司內部透明化，管理的透明化，開發各種管理流程，來增強透明度，盡管這樣做也會有時間成本，偶爾也會引起很多不適應，但事實證明，在Stripe這樣做是很有效的。
Sam 提問：
很多時候，你們的初創公司的產品可能沒有像iPhone當初那樣激動人心，那你們怎樣去說服別人犧牲眼前利益，來加入你的初創公司呢？
Patrick & John：
人們加入初創公司大都是為了一個夢想或美好的未來，他們看重的是未來的無限可能性，因此愿意犧牲一些現在的利益和享樂。這里的不確定性其實是最吸引人的地方，我們認為。加入初創公司的人大多是對新的東西很好奇，熱愛改變世界和未來，他們充滿激情，只要你能打動他們。
Ben：
我贊同，不確定性才是最吸引人的。我們想要的是真正有夢想有激情的人，我們要的不是希望自己的簡歷很漂亮的人，他們也很容易被看出來。